国家石油天然气管网集团有限公司（以下简称国家管网集团）山东省公司坚持以习新时代中国特色社会主义思想为指导，深入实施国有企业改革深化提升行动，积极推进区域运维资源及内部管理机构整合融合，持续优化组织架构和治理模式，探索开展“省公司—作业区”两级管理改革，扁平化赋能组织形态建设取得积极成效。通过扁平化管理改革，山东省公司整体用工效率较改革前提高31%，全员劳动生产率同比增长21%，单公里运维成本下降14%，自动化通信自主运维率和关键设备自主保养率提升至100%，安全生产异常事件同比减少87%，企业主责主业更加突出，核心能力更加强化，效益效率明显提升。
坚持党建引领，凝聚思想共识。山东省公司党委切实发挥把方向、管大局、保落实的领导作用，广泛开展基层调研，摸清制约发展的痛点、员工关注的热点，广泛开展形势任务宣讲，消除疑虑、激发动力，广大干部员工实现从“要我改”向“我要改”的思想转变，“最讲政治、最有信仰”的管网铁军拥抱改革的信心更加坚定。
对标国际一流，把准改革方向。遴选出管理幅度、管网密度相似度较高的国际一流管道公司作为对标对象，从职责界面、专业管理、制程融合、数字转型、IT承载、业绩考核等六个维度开展自我诊断，研究确定以推进“省公司—作业区”两级管理改革为突破口，公司高质量发展方向和改革战略部署更加清晰。
优化改革方案，加强顶层设计。成立主要负责同志挂帅的两级管理工作领导小组，组织专题研讨，深入分析改革中的难点和制约因素，组织专班编制《山东省公司两级管理工作方案》，完成机构精简、人员精干、业务流畅、运行高效的两级管理模式设计，绘就改革时间表、施工图，两级管理改革与业务流程再造的耦合路径更加明确。
推行改革试点，探索最优实现路径。选择济南作业区开展改革试点，制定实施细则，开展3轮桌面推演，确保安全风险可控、员工队伍稳定。通过实施改革试点，找到劳动组织优化、同质化业务共享、基层非必要职能上移、专业技术力量下沉等问题的最优解，形成业务涵盖全面、工作安排细致、可操作性强的两级管理改革工作指导手册及专业分册，为全面铺开两级管理改革提供工作指引。
山东省公司编制“省公司—作业区”两级管理改革实施细则，完成新作业区组建，全面启动两级管理改革。图为德州作业区2024年3月召开两级管理改革交接会议。
优化机构设置，加固基层管理底座。参照“三支柱”模型理论，提出“1个本部+4个中台+23个作业区”的组织架构，确保本部指令直达基层、基层问题直达本部，实现上下同频共振，解决管理上热下冷、执行力逐层衰减的难题。作业区优化调整后，管辖半径缩小55%，风险管控更专注、应急响应更迅速。2023年成功防范及冲散打孔未遂15起，打孔盗油及盗油未遂数量同比较少24%，年度破案率达100%；标准化站队建设由量向质提升，达标率提升至91%。
同质业务共享，实现管理效能最大。遵循“共建、共享、专业、标准化”理念设置4个中台，作业区合同、招投标等非生产类同质业务放到共享中成，把支撑性业务的“弹药”集中起来，实现人员、管理、技术、数据的共享共用。作业区仅保留需在生产现场完成的必要职责，主要工作职责减少81项，压减24.6%，基层一线轻装上阵，作业区作为“前线战斗部队”的战斗能力显著增强。
优化制程体系，适配全新管理架构。编制《山东省公司两级管理模式下制程优化方案》，对全部业务流程进行梳理，厘清两级管理模式下本部、共享中台、作业区三者的工作界面和业务流程，完善两级管理的角色岗位匹配和授权适配，各业务域之间实现横向拉通，“报表多、台账多、人工算、重复报”等一系列问题得到解决，管理体系和业务流程全面优化，成本管控水平不断提高，同口径运维费用下降2亿元左右。
山东省公司实行作业区运检维一体化管理，推动复合型人才迅速成长。图为2024年2月青岛作业区员工在进行站内巡检。
强化专业管理，全面提升运维效率。通过推行专业垂直一体化管理，形成管理协同、专业联动机制，技术创新力度加大，自动化通信自主运维率、35千伏及以下电气设备自主运维率和压缩机自主保养率提升至100%。通过集中优势力量组建维抢修中心、“一队一特长”整合维抢修队，公司具备了三点同时动火连头、低压封堵作业的能力，年度自主动火率超60%。顺应管理模式的转变，实行运检维一体化管理，成熟应用“一专多能、一岗多责”的“多岗合一”大工种、大岗位管理模式，推动复合型人才迅速成长，输油、输气工双证上岗率达到45%，用工效率和全员劳动生产率大幅提升。
完善数据承载，加速数字化转型赋能。结合改革后生产管理数据的流向变化，推进作业区生产管理数据汇总整合，收敛接口、统一存储分发，打通与集团公司数据湖的数据链接。利用“零代码”平台开发适应两级管理需求的个性化应用程序，通过数字化赋能和平台建设，为两级管理提供支撑。开展数据拉通对齐，2万点生产数据内嵌到集中监视平台，形成“数字档案馆”，数据直采率超90%，实现从“业务数字化”到“数字业务化”转变。