近来，对华为研发体系的组织结构进行了一些研究和分析，发现研发体系的组织结构有如下几个特点：

　　从普通员工到IRB，共分为10个层级。如果算上ICT管委会和董事会，则至少分为11个层级。

　　1999年学习IBM，引入了IRB/IPMT/BMT/SPDT/PDT/LMT组织结构体系，设置了IRB主任、IPMT主任、BMT主任、SPDT经理、PDT经理、LMT经理、各领域核心代表等角色；2008年学习Ericsson，引入了PDU组织结构体系，设置了开发管理部部长、PDU部长、开发部部长、LM等角色；2013左右研发体系推行项目化，增设研发项目办公室，设置了研发项目办公室部长、PO主任等角色。从1999年到2018年，研发体系的组织结构和管理岗位类别几乎只增不减，到如今，有三套相对完整的来自于不同公司的管理体系在华为研发体系中并行运作。

　　矩阵式管理一般只有两个管理维度，资源线管理和业务线管理；当前华为的研发管理维度早已超出了矩阵式管理维度，至少包括4个维度的管理：资源线管理、业务线管理、项目线管理和专业线管理。资源线管理的管理者包括：研发管理部部长、开发管理部部长、开发部部长、LM等；业务线的管理者包括：BMT主任、SPDT经理、PDT经理、开发代表、产品管理代表、技术服务代表等；项目线管理者包括：项目管理办公室部长、PO主任、PM等；专业线管理者包括：HRBP、COO、PQA、RDQA、MQA、TSQA等。大部分研发员工和研发基层管理者需要对口3个以上的管理者或管理组织。

　　资源线、业务线、项目线、专业线四个管理维度的管理角色总数超过100个，中层管理庞大且复杂。

　　组织层级多直接导致汇报多，决策缓慢且低效；管理维度多，导致各管理维度间相互制掣，带来了内部沟通协调投入指数上升，研发效率降低和研发成本上升；组织及角色多会导致每个组织和角色都会想办法证明自己的价值，寻找方法理论和流程制度的支撑，自创生存逻辑，因人生事，会进一步带来研发效率的降低和成本的上升；组织的复杂甚至会影响到产品的技术架构，带来产品架构的复杂化和产品竞争力的下降。组织复杂本身也许不算问题，但却是管理体系众多大小问题的原始根因。

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