行业作为金融市场的驱动者和价格的发现者，要努力成为贯彻落实新发展理念的践行者和推动者，要进一步发挥财富管理作用，助力增强广大投资者的获得感，行业提升市场竞争力的关键环节。优化证券公司组织架构，打造财富管理业务平台是证券公司提升财富管理服务能力的重要基础，也是证券公司实现高质量发展的重要内容。近年来证券公司财富管理业务收入占比接近50%，竞争形态也更加多元，从财富管理业务的实质出发，我们认为以客户力、产品力、交易力、投顾力为基础的四大能力以及研究和科技两大赋能是提升财富管理业务综合竞争力的关键所在。要顺应财富管理业务发展模式及竞争要素的变化，积极推动财富管理组织架构调整和优化，要从产品体系、运营体系、投顾体系、客户体系四方面健全财富管理组织管理体系，打造财富管理业务的综合服务平台。

　　一是财富管理业务基本盘地位凸显。在全球经济下行趋势下，财富管理业务的抗周期属性显性，在业务收入中的基本盘地位进一步凸显。过去三年以经纪交易、产品代销、融资融券为主的大财富管理业务收入一直是证券公司最重要的收入来源，其合计收入占营收比重接近50%。尤其在2022年行业面临外部市场环境较动时，财富管理业务占优的证券公司业绩稳定性明显提升。国泰君安、华泰证券的财富管理业务收入占比常年保持在30%以上，而其营收在2018年与2022年市场行情相对低迷的情况下，降幅也相对较小，保持较好的营收稳定性。

　　注：财富管理业务以代理买卖证券业务净收入、代理销售金融产品净收入以及融资融券利息净收入粗略计算

　　二是财富管理业务竞争形态更加多元化。近年来财富管理业务竞争从佣金价格战到综合服务，财富管理的内涵得到极大延伸，从最初的传统经纪业务逐步拓展至包含经纪交易、、代销金融产品、投资咨询、家族办公室等在内的多元业务。其中，代销金融产品、家族财富管理及投资顾问成为新的增长点。在产品销售上，证券公司丰富的产品体系能够响应不同风险偏好投资者的需求，有望在资本市场波动中为客户提供促进资产保值增值的基础投资工具。在综合服务上，家族财富管理成为重要发力点，多家证券公司成立家族办公室，为家族企业提供股票质押、上市融资、收购兼并等投融资管理服务，覆盖高净值和超高净值客户的企业管理与家族传承方面的需求。另外，公募基金投顾是证券公司近年来发力的新领域，自2019年公募基金投顾试点以来，已有20余家证券公司获得试点资格。

　　三是财富管理业务头部竞争激烈化。近年来财富管理业务集中度相对稳定，前十大证券公司之间的竞争异常激烈。以代理买卖证券业务净收入为例，其行业前十证券公司营业收入的占比（CR10）从2019年的41.86%逐步提升至2022年的47.63%。在股基交易量上，交易量市占率也呈现向头部集中态势，各家公司在交易获客上采取差异化的战略，侧重以价换量的策略，中信证券则聚焦机构客户，与其较高的代理买卖证券收入市占率相比，其股基交易额市占率相对较低。在代销金融产品上，2019年开始头部证券公司代理销售金融产品收入迅速增长。行业前十证券公司代理销售金融产品收入（CR10）从2019年的44.31%提升至2021年的46.84%。在投资顾问业务上，证券公司加速扩建专业投顾团队，投顾逐步取代经纪人，成为服务客户的重要主体。2021年底证券行业投顾人数达到7.1万人，近十年增幅达18倍，且这一增长趋势有望延续。投顾扩容促进了证券公司投资咨询业务收入的上升，投顾业务能力的提升也促进了代理买卖证券交易的增长。

　　四是财富管理业务更强调平台体系服务。一方面，财富管理业务线内部各项业务之间关联度明显提升。传统经纪交易与业务、代销金融产品及投资顾问业务之间的协同性提升，以代销促代买、以双融促代买的趋势显现。代理买卖证券业务收入近两年上升迅速的证券公司，其融资融券、代理销售金融产品以及投资顾问业务的市占率提升也较为迅速。另一方面，财富管理业务与投行、研究所、资管业务之间的协同也明显提升。财富管理业务以服务客户为中心，而全方位适配客户需求，不仅需要财富管理部门的努力，还需要投行、研究所、资管等部门的全力配合。证券公司能够凭借投资银行牌照、资产管理能力和研究优势，实现不同业务线之间的资源整合，从而推进财富管理业务协同发展。近年来投行业务、资管业务净收入市占率保持稳定提升的证券公司，其代理买卖证券业务收入市占率也保持稳定提升。

　　近年来证券公司持续推进传统经纪交易业务向买方财富管理业务转型，在组织架构、资源投入、业务管理等多方面进行改革。从财富管理业务的内涵实质出发，影响财富管理业务竞争力的主要因素包括六个方面，即客户力、产品力、交易力和投顾力四大能力，以及研究和科技赋能是两大重要支撑。

　　客户力是证券公司财富管理业务的核心服务能力，财富管理业务的宗旨是满足客户需求，为客户提供更完善的服务，提高客户管理能力是财富管理业务高质量发展的必备条件。打造线上线下全渠道服务能力，实现更全面的客户覆盖，提升客户服务的广度和深度，是证券公司发力的重点。提高客户管理能力，一方面要促进客户增长，要加强存量客户的留存，通常来说，开发一个新客户的成本约为维护一个老客户成本的3倍，有60%的新客户是来自于老客户的推荐，因此维护好存量客户是证券公司发展财富管理业务的重点。同时也要通过多渠道吸引增量客户，从线上和线下两个方面发力对增量客户渠道进行拓展。近年来线上成为证券公司竞争的重点，从APP签约客户数量以及月活数量来看，2022年底证券APP应用市场平均月度活跃人数创新高，突破1.4亿人次。证券公司也通过与腾讯等大平台合作、在抖音等短视频平台进行宣传等方式引流，探索公域流量运营方式，逐步形成粉丝转化模式。同时证券公司也做好线下业务引流，逐步调整营业部布局。整体上近年来证券公司正优化在长三角、粤港澳大湾区等传统发达地区的布局，同时加速中西部地区的布局，推动业务范围持续扩容。除营业网点外，部分证券公司积极利用股东资源，通过控股机构导流，加大线下客户的引入。另一方面，客户力也表现在证券公司完善客户分类分级管理体系上。证券公司进行客户细分不仅有利于满足客户的个性化需求，提高客户满意度和忠诚度，也有助于证券公司充分了解目标客户，为服务资源分配提供依据。按客户风险偏好及承受能力进行细分，有助于证券公司将适合的产品服务提供给适合的客户，实现客户风险收益偏好的更好匹配。

　　产品力是证券公司财富管理业务服务的重要工具媒介，完备的产品体系能够赋能财富管理业务发展。产品的丰富性、完整性和适配性是证券公司服务客户的重要基础。全球顶级的财富管理机构一般都具有产品品类丰富的特点，丰富的产品货架是专业服务的源泉，也是其提升产品销售能力的关键。产品的多元化是客户选择的基础，证券公司要加强内部和外部产品的引入，丰富产品选择渠道。在丰富的产品池的基础上，为客户提供合适的、适配性高的投资产品或产品组合策略。另外，坚持客户导向是证券公司服务的重点，证券公司在产品配置上充分理解客户需求，强化与投顾、研究条线的合作，根据客户偏好进行匹配，为客户提供私人定制化方案，也有助于其提高客户服务能力。

　　交易力是财富管理业务的核心能力，是证券公司业务收入中最重要的来源，交易效率、交易执行及交易体验将直接影响客户投资收益率。近年来证券公司传统通道交易竞争激烈，行业平均交易佣金触底并向成本线逼近，业务规模和交易佣金费率都面临下行压力，单一的通道交易业务高度同质化，难以实现差异化定价。传统交易业务带来的代理买卖证券收入的比重正逐步压缩，信用交易、量化、衍生品交易逐步成为各大证券公司发力的重点业务。当前以私募基金为代表的机构投资者快速拓展量化交易、程序化交易等业务，对证券公司交易执行的效率提出了更高要求。部分证券公司加大量化研究方面的投入，丰富产品交易策略，提升量化交易系统速度，全面满足机构客户在算法交易场景下的易用、智能、合规、极速需求。部分证券公司发力融资融券业务，进一步拓宽发展该业务所需的资金来源，除传统的融资方式之外，还极力推动两融资产证券化、两融资产收益权转让等多种方式。近年来融资融券标的股票范围不断扩大，也有利于增厚证券公司信用业务收入。衍生品交易也是证券公司发力的重点，2022年证券公司场外衍生品交易本金规模达到2.05万亿元，以多元交易策略和雪球类产品为代表的新型交易服务成为拓展高净值客户的重要抓手。

　　投顾力是证券公司推动买方财富管理业务转型的重要抓手，以公募基金投顾业务试点为基础，全行业正加速推进买方投顾业务发展。相比于卖方服务模式下以通道交易和产品销售为核心竞争力的模式，买方投顾模式更加注重券商的投研能力、大类资产配置能力、资本市场的洞察能力等，券商能够充分发挥资本市场研究经验，以及专业的投资顾问团队优势，为客户提供专业的咨询服务，从而满足居民日益增长的财富管理的需求，更好的提升投资者的获得感。以公募基金投顾业务试点为基础，全行业正加速推进买方投顾业务转型。境外投顾机构已实现了买方投顾的转型，嘉信理财、先锋领航等通过降低基金交易佣金或实行免佣金策略，根据资产规模向客户收取投资咨询费，改变了财富管理行业的盈利模式，实现了投顾利益、证券公司利益与客户利益诉求的高度统一。当前证券公司投顾力的提升要着重从三方面发力：一是投顾管理的内部协同。证券公司要建立起内部的买方投顾平台，通过整合内部业务资源和部门协作提升客户的服务深度和服务体验，实现投顾的培训、规划、产品选择、客户开发能够在财富管理业务条线完整呈现，共同满足客户的利益。二是建立完备的投顾培训与考核机制，组织管理体系、服务支持体系和培训培养体系是打造一支高素质投顾队伍的重要基础，要建立起完备的线上投顾、投顾培训及研究支持体系。三是发力智能投顾等新领域，未来随着投顾覆盖的产品进一步扩容，提高投顾能力成为大势所趋，智能投顾的赋能能为投顾专业化水平的提升提供支持，目前摩根士丹利为投资资产低于5000美元的客户提供资产配置建议，与财富管理软件提供商合作，为投资顾问提供支持。

　　专业投研能力是财富管理业务发展的重要支撑，要通过研究支持促进财富管理业务发展。产品研究是券商的核心能力，产品作为服务工具，其一方面打通了资金和资产两端，另一方面也是证券公司与客户服务的重要媒介。证券公司要加速搭建产品研究——策略组合——投顾服务为主的三位一体的驱动体系。以体系化的基金分类和基金筛选为基础，综合宏观、市场、策略和管理人研究，构建产品研究体系；以专业化资产配置策略搭配组合管理，针对性地进行产品筛选，为客户提供更好的投资体验；以投顾服务为纽带，提供各类差异化服务手段，挖掘深层次财富管理需求，满足不同细分客群财富诉求，制定个性化服务方案并配合持续经营，打通财富管理体系链条。

　　金融科技全面赋能财富管理业务发展，不断提升财富管理业务服务的精准度、专业性。当前券商财富管理面临着客户多样化的财富管理需求和更严苛的全流程体验要求，以大数据分析、图计算、自然语言处理为代表的领先科技应用，覆盖从客户获取、交易、投资管理资讯、账户服务、客户关系管理等“端到端”的财富管理全业务价值链。以智能投顾、数字化服务为代表的财富科技可以帮助券商更贴近客户、更了解客户需求，从而实现更精准、深层次的客户服务。科技赋能将从三方面推进券商财富管理业务发展：一是通过运用互联网、分析技术，券商能够便捷、迅速地得到准确的客户画像，从而可以进行精准化营销，如此便能大大地降低获客成本和营销成本，提升金融产品的契合度，优化用户体验，提高客户忠诚度，成功实现科技赋能营销和数字化展业。二是科技转型可以帮助券商完善产品筛选方法与评价模型，并搭建一体化、高效智能的策略系统和动态风险管理系统，促进财富管理产品体系的升级。三是科技赋能有利于券商集中运营管理平台，建立高速、安全、稳定、专业的一体化运营管理系统，这既降低了内部管理和跨平台协调的成本，又能提升自身的服务效率。

　　顺应财富管理业务转型发展的大趋势，证券公司要加快推进财富管理组织架构调整发，打造财富管理平台。要以目标为着眼点，找准财富管理业务的转型点，平衡好短期的转型阵痛与长期业务竞争力之间的关系，以提升客户获得感为导向，从优化产品体系、运营体系、投顾体系、客户体系四个方面出发，提升财富管理业务竞争力。

　　第一，优化金融产品相关的组织架构，形成“产品规划（研究）——产品创设引入——产品评审——产品销售——产品运营及售后管理”的闭环机制。目前证券行业针对金融产品的组织架构有两种处理方式：一是组建单独的金融产品部门，统筹归口所有与金融产品相关的业务，包括产品引入、评审及售后评价管理等；二是将与金融产品相关的职能分散在不同部门中，通过部门协调和合作来推进产品销售，形成产品服务的闭环。两种组织架构各有优劣，关键在于要解决好客户对产品的需求与产品创设引入之间的对接问题、产品售后评价与客户账户管理之间的关系等。事前要细化产品研究分析和业绩评估，加强产品筛选与创设引入，针对不同类型产品构建专业团队评选。联合研究所等相关部门，规范化和细化尽调工作要求，做好产品评审。要强化产品销售服务，打造“资源整合+定制组合+一户一策”的高端定制服务，借助金融科技，实现线索式营销、智能化营销，提升销售精准度、展业便利性，实现产品数据“一掌通”。疏通线上与线下销售链接渠道，强化对销售的支持与培训。事后要加强产品存续期跟踪评价，形成对销售的正反馈。

　　第二，以提升运营效率为导向，重组运营管理组织架构。目前证券公司财富管理运营体系整合上呈现出三种态势：一是将的运营进行整合，即将线上引流、线下营业网点的管理以及与业务相关的运营支持整合在大的运营管理部门中，通过统一归口管理更好实现线上与线上的协同；二是将线上引流与线下客户管理放在财富管理客户部一类的部门，将与业务运营相关的其它职能整合在运营管理部中；三是将线上引流部门放在与互联网相关的部门、线下营业网点及客户管理放在财富管理相关部门，运营及中后台管理整合在一起。证券公司要从自身的业务架构出发，根据财富管理条线与其它部门之间的职能分工，整合运营体系，一方面要重在解决过往运营体系分散带来的内部沟通不畅以及重复建设等问题，另一方面要能有效运用数字化、智能化等方式提升运营及客户服务效率，在最大程度上实现线上线下的多元引流。

　　第三，以整合投顾资源为导向，完善投顾管理的架构体系。投顾体系建设是证券公司财富管理中的重要环节，要强化投顾功能管理与人员培养。近年来证券公司都加大了投顾业务布局，但在组织架构设计及内部管理上也存在较大差异。部分证券公司将投资顾问团队的管理与基金投顾业务进行了整合，但目前大多数证券公司的投顾团队管理体系与买方投顾业务体系呈现出相对分离的态势。证券公司加快顺应投资顾问发展的大趋势，积极调整内部组织架构，要充分考虑围绕投顾的培养、赋能、考核及买方投顾业务的发展形成清晰的部门职能分工和协同机制。在投顾培养方面，强化与研究部门的协同，完善投顾培训体系，并与合规部门协同加强投顾执业行为管理。尤其在买方投顾业务的发展上，要处理好总部集中统一决策与调动一线投顾积极性之间的平衡，要实现线上投顾与分支机构投顾统一管理，要构建完整的服务支持体系及培训体系。另外，提高在智能投顾方面的IT投入，在投资决策、APP开发等方面加强研究。

　　第四，以提升客户获得感为导向，优化客户服务体系建设。近年来各大证券公司纷纷强化高端私人业务布局，财富管理要加快推动组织架构调整，更好适应客户分类分级管理的需要，进一步提升对私人高净值客户的服务能力。证券公司可借助客户分类分层管理来实现对私人高净值客户的服务，细化分层方式，针对不同客户实现定制化服务。也可建立柔性全敏捷组织，整合集团资源，采用客户“N对1”服务模式，建立一线员工吹哨、专家团队报到的响应机制，为区域内个人、机构、企业客户提供全产品、全流程、全周期、专家团队陪伴的一站式金融服务。结合客户画像和持续跟踪等精细化数据分析，运用证券公司内的证券投研、融资融券、金融产品、机构金融等资源，聚焦触达和反馈，为不同类型、不同场景下的私人客户提供私客专享的投资观点、资配研究和财富规划方案。