相对其他行业，农业领域企业及产业链上下游确实存在更多数字化基础薄弱、数据难收集、产业专业人才缺失等问题。农业企业该如何突破转型难局面，实现业绩增长？

　　铁骑力士集团是农业转型路上的一个优秀案例。创办于1992年的铁骑力士集团，从3.5万元、6名员工起步，目前已成为年收入超过150亿，拥有上万名员工的大型农业与食品产业集团。

　　作为农业产业化的国家重点龙头企业，铁骑力士集团董事长、长江商学院校友雷文勇带领公司通过“533”项目，成功实现了从传统经营向数字化经营的转变，为整个行业树立了数字化转型的典范。

　　今天与你分享长江商学院朱阳教授、王小龙研究员的最新案例。该案例以铁骑力士集团“533”项目为样本，详细复盘了其转型由来、决策、过程中遭遇的挑战、及具体应对措施，展现了中国企业在面对新时代挑战时的应对之道。

　　以数据要素为驱动，以业务变革为核心，以价值效益为导向，以新型能力为主线，“数字化转型”的相关概念已经为企业界所熟知。2022年我国在数字化转型领域颁布了首个国家标准（GB/T 23011-2022《信息化和工业化融合 数字化转型 价值效益参考模型》），相对于林林总总的不同维度的视角，国家标准中将数字化转型高度概括为“效益创造、价值获取、能力传递”的三维体系。

　　相对于高度的概括，简单而言，国家标准中将数字化转型的较多共识体现了出来，这成为当前数字化转型的“已知”部分：

　　数字化转型的价值“立竿见影”于管理中的“效率提升”，“挥斥方遒”于经营中的“业务创新”，“润物无声”于“业态转变和生态繁荣”。

　　数字化转型(digital transformation)的过程路径首先是数字化（digitalization）[ 在《数字化能力评价通用指标》团体标准中，数字化（Digitization），以数字形式表示（或表现）本来不是离散数据的数据。具体的说，也就是将图像或声音转化为数字码，以便这些信息能由计算机系统处理与保存。T/CIIA 001-2022]，即在研发、生产、营销、进销存、人力资源、财务等板块建立信息系统记录物理世界中的行为数据。但这些系统的建设必然有先后顺序，因此往往是孤立的，导致“烟囱林立”。

　　而后是信息化，即在数据互通互联的基础上，能及时地统计和展示企业的宏观和微观数据，发掘未知的规律，将数据转换成信息。要做到信息化，首先要打通数据，即企业通过建设一个统一平台，通过一定程度的自动传输与自动处理，将标准化之后的数据汇聚在一起。例如进销存与财务系统自动传递数据且生成票据，同时通过数据大屏以可视化方式呈现数据。数据平台也能帮助企业利用统计规律和科学实验去更好地认识商业环境，发掘规律，从而指导实践。

　　再后是智能化，在信息化使得企业可以预测和模拟未来的基础上，逐步实现通过算法智能化地进行最优决策。通过实时的高频的自动决策，更好地应对多变的环境下的用户需求。

　　数字化-信息化-智能化，是一条清晰且确定的数字化转型路径。绝大多数企业都有一定程度的数字化，而建设信息化的统一平台是当前主流需求与主流阶段。

　　变革前置。即在数字化平台建设前，以科学、主流、经过检验、符合常识的管理流程，对企业因历史原因造成的各种“特色”流程进行梳理和重构。如果没有这一步，统一平台只会因个性化而不断妥协，最终因过于复杂且无法兼顾各方利益而难以顺利完成，转型失败……这涉及到原有各个系统的改造，更重要的是涉及企业内现有权力和利益的重新配置。所以数字化转型不是IT系统的问题，而是企业管理和经营是否从“特殊化”走向“正规化”的问题。

　　数字化转型是一把手工程，但具体而言是指一把手该力排众议、力挽狂澜、亲力亲为？还是该抓大放小、识人用人、大胆放权？即一把手到底应该如何做？甚至一把手到底是指一个人还是指一群人？什么样的组织结构能够支持所谓“一把手工程”？

　　先僵化再固化后优化，是数字化转型的“至理名言”，但真的遇到问题，例如“僵化后”挣钱的业务直接亏损，又该如何权衡与处理？

　　数字化转型是企业“透明度”的全面提升，会涉及每个人乃至上下游企业的核心利益，在中国的经营环境中，如何运用“中国式管理”，让整个组织能够齐心协力，保障数字化转型的顺利实施？

　　原则是清晰、抽象、高度统一的。过程则复杂、琐碎、不一而足。正因如此，了解企业最佳实践的“前因后果”是做好数字化转型的关键。

　　在中国信息化基础较为薄弱、产业链数字化土壤较为贫瘠的农业领域，拥有150余家分子公司，业务涉及饲料、农牧、食品、生物工程等全产业链为一体，年营业收入超过150亿元的铁骑力士集团（以下简称铁骑力士），在2019年开始，于“风云际会”下启动了艰难的数字化转型工程，其结果验证了前文所提的“三大共识”，而过程也解答了诸多“未知”，值得详细品来。

　　以四川“袍哥”文化为基础，由“铁哥们”联想到“铁骑”，技术出身的雷文勇先生1992年从体制内下海，在绵阳成立了“铁骑力士”公司。3.5万元，6位员工，主营饲料业务，铁骑力士扎根农业，“农民的儿子”希望以土地和兄弟，成就一番事业……三十余年后，铁骑力士已经发展到如今年收入超过150亿元，拥有1.3万名员工的全国知名农业与食品产业集团。

　　铁骑力士集团分为几大事业群，农牧事业群（简称ABG）以“铁骑力士”为主品牌，旗下产业包括动物饲料、生猪、蛋鸡等；消费事业群（简称CBG）包含两个主品牌，其中以“圣迪乐”为主品牌的产业包括生鲜鸡蛋、蛋制品，以“优食谷”为主品牌的产业包括预制菜、优质生鲜、休闲食品、酱卤食品、腌腊食品等。客户群体包含toB和toC，销售通路包含战略客户、区域销售、经销商或渠道商、全渠道电商等。

　　时间如长河，伴随改革开放与经济发展的大潮，铁骑力士一群人、一辈子、干一件事，核心团队不忘初心，其管理与经营模式，也在不断沉淀、迭代和向前优化发展。

　　在多年的企业经营中，创始人雷文勇先生的胸怀与领导力，结合铁骑力士名字本身所反映的企业文化，一大批管理人才与技术人才聚集在集团产业之下，对雷总为代表的组织向心力、对食品事业发展的内驱力、对“优食，与世界共好”这一企业使命的凝聚力，加之百亿向千亿迈进的发展愿力，推动铁骑力士集团来到了数字化转型的十字路口。

　　2018年初，一位高管加入铁骑力士，分管财务工作。他有着多年大型企业管理经验。此时铁骑力士拥有一百多家分子公司且从事不同领域，母公司日常也有大量业务，三十年的发展历史，让各个板块甚至各个分子公司都使用着不同厂家、不同版本的各类信息化系统。这位高管表示：“仅从财务角度考虑，我提出一个课题，希望建立集团统一的财务信息平台。”

　　这一提议很快得到领导团队的积极响应，除了雷文勇董事长，包括分管人力资源、分管信息化的负责人，以及总裁、执行总裁等主要领导在2019年4月坐下来，讨论如何选型、如何推进。

　　“2012年我们有过这方面的一次尝试，当时是想引入一家国内知名软件企业的ERP系统，但结果并不理想，软件系统本身肯定没有问题，但实施过程中，一方面是我们自己的需求总是不能锁定，一方面对方公司也处于转型期，人员频繁变动，最终没有完成项目。”一位高管把历史上“踩过的坑”展示出来：“当然成功的例子也有，2017年前后，我们饲料事业部在局部做了一个轻量化但统一的信息平台，确实有效果，这也引发我们对信息化的思考，教训如何总结？经验如何吸取？同时全局的信息化系统该如何建立？”

　　由于一方面有历史上“踩坑”的教训，一方面对整个事情的结果和过程基本靠“想象”，这次交流，大家各有各的思路和想法，显然难以达成一致。

　　2019年4月17日，当天刚当选四川省科协副主席的雷文勇，坐晚班飞机到广州，参加长江商学院组织的企业参访。在薛云奎教授的带领下，雷文勇及一众企业家，在2天的时间里深度参观了一家长江校友企业。该企业从事家电制造，是全国知名品牌与领军企业（知名企业与案例主题无关，易形成主观意识，故略去企业名称）。

　　“这家企业的业务粗线条来看也是研发-生产-销售，也是有上下游庞大的供应链，还有很多合作伙伴，整体的模式和我们相似，而参观看到其数字化转型后的管理系统，我一看就知道是第一流的东西。”雷文勇回忆表示：“在长江的学习，我知道数字化是当下的趋势和未来的方向，这是非常明确的，所以这次参访让我仿佛找到了坐标。”

　　回来后，雷文勇马上安排高管团队去集体学习交流。于是行程几经协调后，包括上述参与讨论的高管们一行数人，计划用一天的时间去该企业进行了交流（包括往返时间）。雷文勇听闻后立刻“否决”了这个计划。

　　“这么短的时间怎么行？带上对口部门的负责人，都去，认真学，做深度交流。”在这样的安排下，双方都做了进行深度交流的认真准备，于是铁骑力士一行数十人（包含高管团队及向下两级的负责人以及相关领域骨干员工），在这家校友企业里从早到晚的认线天。商学院构建的校友平台，非竞争行业，双方一把手的直接指示，让这次调研与参访深入又具体。除了高管团队，各对口部门负责人都在这次调研中看到了差距，但也明确了目标，对数字化转型后的成果和过程不再是“想象”。

　　回来后，雷总立刻与团队开会，就讲学习心得……“人家企业通过数字化转型，一个工厂增加了几倍的产能和产值。这都是效益”、“人家的人力资源是有运营概念的，可以把握人力投入与产出的量化关系。”、“人家的退货率可以降低十多个百分点。如果我们也可以，那意味着单个条线就有上亿元的利润”……本来计划一个半小时的会议，一直持续了五六个小时。

　　雷文勇表示：“大家发言都很踊跃，还很兴奋，除了高管团队以外，各个部门的负责人都通过这次学习和讨论形成了共识，我觉得这次搞数字化的基本条件算是具备了。”

　　共识达成，负责财务的高管向雷总申报预算。雷文勇面对“千八百万”的预算，向团队提出反问：“如果未来10年，我们是一家年收入过千亿的企业，你们从未来看现在，所谓‘从月球看地球’，这个项目会选择什么合作伙伴？使用什么系统？现在花出去的钱是费用还是投资？”

　　最终，带着上亿的充足预算，铁骑力士在2019年5月份确立了实施数字化转型项目。“团队的共识”、“想象变为具象”、“从未来看现在”，雷文勇一个人的“一把手工程”成为一群人的“一把手工程”……项目开始前，团队确立了3个大的原则：

　　●一切为转型项目让路，包括雷总找人或安排业务上的工作，如果与项目冲突也要改时间。

　　●原计划3年完成，雷总要求做事必须一鼓作气，2年是合适的周期，最好1.5年搞定。

　　●先做流程变革，再做系统实施。先通过咨询，梳理管理和经营流程，再进行系统的开发与部署。

　　雷文勇总结这一阶段时表示：“我们企业文化最初就是倡导‘一个家庭、一所学校、一支军队’，所以这种共识的形成是具备基础的。但这种文化也带来了以往的管理是以情感为纽带，没有将其上升到以企业价值为纽带的层面。而企业向下一目标发展时，要标准化、要有体系，要透明。我不认为这是对立的，企业做大了，效率提高了，透明了，反而会少了摩擦，我们的情感纽带会更为牢固。”

　　前人的经验，在数字化转型中非常重要。团队参访和学习过的校友企业，本身因为数字化转型的成功，成立了专门的数字化转型部门与业务，可以对外做输出与辅导，公司化独立运营。尤其是其团队不光有IT系统经验，因为脱胎于制造业特大型企业，所以同时了解企业的业务流程和具体运转过程，虽然一个是制造业，一个是农业，但大量经验可以复用。

　　此外，为了避免未来与已有系统的供应商之间的协同问题，虽然相识不久，并不具备其他供应商那样多年的合作关系，雷文勇也明确指出，整个事情由该咨询企业“总包”，在顶层架构上确立了负责机构。

　　于是基于双方有较高的契合度及合作模式的确定，2019年8月开始，铁骑力士首先通过咨询的方式，与该团队合作，共同规划整个数字化转型的“蓝图”。

　　例如采购这个复杂的事情，就基本没有建立现代企业的管理流程。过往依靠经验、信任等感性元素去推动，简单的几级签字来完成流程，甚至同一个人同时承担采购和审批。这样的例子非常之多，这种情况下企业的“地基”只能盖出当前高度的“建筑”。当业务量变大，企业想要再上层楼时发现很难支撑，甚至这栋建筑“岌岌可危”，所以企业发展的所谓“天花板”往往不来自市场和需求，而是首先来自管理，即原本的这套“操作系统”无法运行和处理更多的任务。

　　例如岗位名称不一致，几十年的企业历史让N个人的团队却在系统里出现2N多个的职位名称，产品也是如此，有的系统里叫学名、有的则叫俗称甚至当地本土称呼。再例如各个业务单位的经营数据与集团算汇总数据总是存在“差异”，原因是销售收入的确认方式存在差异：有的按订单算、有的按发货算、有的按回款算。

　　各个独立系统之间数据并没有打通，一个简单的财务统计都可能耗费几天或者几周的时间，其中大量人工操作会降低效率并产生错误，决策自然不及时甚至失准。

　　以上种种其实是很多企业共同面临的问题。铁骑力士认为，此次数字化转型，核心在于“变革”。如果只是单纯把原有的规则变成电脑上的程序，这不是数字化转型。采购、生产、库存、销售、供应链、财务、人力资源等等条线，都需要先梳理流程，修改不完善的，建立不曾有的……就像华为公司，花费数十亿美金学习现代企业的“规范动作”。

　　这套所谓“规范动作”，其实就是企业管理和经营价值链中每个任务应该如何去协同完成，即所谓“正确的做事”，在此基础之上也会更大概率“做正确的事”。这种“规范动作”虽然不同行业、各有流派，但无一不来自世界范围内管理学界的研究成果与成功企业最佳实践的反复碰撞得以验证、流传、固化……虽然其背后折射不同的企业发展价值观，但将其引入的本身，就定义和扩展了企业自身的价值观。

　　铁骑力士认为，数字化，相当于修桥建路，但如果你本身还在驾驶马车，这种改变不会带来什么效果。马车很快会发现自己还是在土路上更舒适。所有投入最终结果只能是南辕北辙。所以变革带来流程重塑，由此引发企业整体经营管理水平的提高，这才是真正目标……很关键的是，数字化转型是实现这一目标的最佳路径，其明确的目标和很具体的效果，非常适合用来启动这一变革。“相当于指着一辆新车说，有路你就能开上，投入这场建设的热情自然高涨。”

　　2019年底，铁骑力士认可和验收了规划蓝图，并以“533”为项目命名。即：

　　铁骑力士方面，成立了“变革领导小组”和“变革办公室”，数字化转型项目明确为集团“1号项目”。服务公司方面，铁骑力士是该公司当前“第一大单”，同时铁骑力士此次是大规模、彻底的更新流程与系统，在整个农业领域乃至业界都是独一份……等等因素叠加，相关资源都在对项目进行倾斜。疫情的袭来在这时也“变危为机”，相当于一次“封闭开发”，各类日常事务大量减少，高管、部门负责人、执行层面员工可谓“凝神静气”，从流程变革开始，一步步推动“533”的项目计划实施。

　　遵循服务公司提供的项目实施相关方法论，铁骑力士首先确定公司副董事长兼新兴业务事业部总裁雷博担任整个项目的“Sponsor”,同时配置总裁、执行总裁及几位副总裁协助，根据方法论明确其职责。随后对重点模块按照规划蓝图，进行项目职责的分工，确定如客户模块、供应商模块、财务模块等的“Sponsor”及下一级细分模块的“Owner”。（具体如下图）

　　春节过后，2020年开年，铁骑力士从业务及各职能部门抽选了业务精英数百人，作为各个项目的owner或再向下一层了解具体业务流程与操作系统的PM和“金种子用户”，跟随项目进度陆续聚集在成都市双流办公区。

　　在整体节奏上，项目组首先对管理和经营流程进行全面梳理——如同装修房屋一样，服务公司会拿出相关通用的标准流程，铁骑力士方面根据自身业务的实际情况提出自己的想法，服务公司进行结合，再一个模块、一个流程的设计与确认所有内容。这一阶段结束后，进入系统选型及开发阶段。完成开发后进行联调及集中的大规模UAT（user acceptance testing）测试。最后分批验收与上线。整个过程人员跟随进度入场，最多时有上千人为“533”项目进行集中办公。

　　相对而言，经历过2012年的教训，铁骑力士对于这种集中人员开展大型项目实施的挑战，有一定经验和心理准备。变革领导小组认为：

　　1、流程提效，一定会对相应岗位产生替代和精简，员工会动手设计“革自己命”的流程么？这种矛盾如何解决？

　　2、变革是“破旧立新”，沟通过程一定会产生各种矛盾，团队需要“泄压”和出口。

　　3、各个条线的骨干人员集中来实施项目，但其本身的工作不能耽误，这就会导致白天忙项目，晚上忙工作，工作量倍增，这必然需要相应的“后勤保障”。

　　4、这种规模的项目一定是公司和顾问团队共创的结果，创意、建议，尤为重要，如何调动人员的积极性？

　　针对问题1，明确政策，参与项目实施的人员（例如各个“金种子用户”）岗位如工作表现、成果突出，公司在职位晋升、薪酬上涨时优先考虑。未来系统上线后，要向全集团及产业链合作伙伴宣贯，核心员工将成为“老师”，向各级部门讲解和培训如何使用系统，享受荣誉也要配得上这份尊重。

　　针对问题2，每周三晚全员聚餐，可以喝酒，可以喝醉，如果喝醉后影响第二天工作，可以免予处罚。（在实际执行过程中，基本没有出现因喝醉酒耽误工作的事情发生。）

　　针对问题3，除了一日三餐“伙食标准翻倍”，晚九点夜宵+“美玉子”溏心蛋供应，特批相当数量的项目奖金，定期发放，领导不参与分配，分给员工。

　　针对问题4，设立系统，全员可以提出好的想法或测试出现的问题，PMO办公室做判定，当天确认，每周公示，根据建议或问题的价值给予奖励，相当于“商鞅立木为信”，每周会有几百条建言建议，其中20%左右的建议获得现金奖励。

　　类似的例子还有很多……这些措施不会出现在数字化转型的标准、规范、思考框架或文章与教科书中，但却真实存在，真实的保障了数字化转型项目的顺利实施。铁骑力士认为：“一切都是人做出来的，士气一定要鼓舞、思想一定要坚定，否则人员离职或消极应对，千里之堤将溃于蚁穴。”

　　如果说以上问题是一些数字化转型中需要关注的细节，则在具体的流程变革与系统开发及实施中，风险与困难如影随形。此次数字化转型，铁骑力士在五大领域升级改造及贯通25个子系统，项目工程量巨大。铁骑力士表示：“项目进行过程中，顾问有三百人左右，员工有六七百人，最多时上千人齐聚在一个办公场地，对大量问题进行分析，对大量流程进行梳理，对大量系统进行改造与测试，这一过程随时面临挑战。”

　　例如：甲方（铁骑力士）、乙方（总包公司）、丙方（各系统的公司），总难免出现三方都觉得某件事是其他方的责任或工作，PMO办公室也往往担心推动力度过大。

　　例如：“总包”与“分包”之间都根据自己做项目的方法论来划定责权，这就导致出现“中间地带”无人负责。

　　例如：合同是“包干项目”，服务公司却因为沟通与理解问题，要“加钱加人”。

　　例如：人员不得力，成为堵点甚至障碍。PMO办公室及时发现问题，以真诚交流的态度，召集各方高层会议，找出问题，明确解决办法。“项目管理在刚猛和无力中找好平衡，过程中不断加强管理，对不合适的人及时‘换将’，团队会看得到，很快拉起项目管理的强度。”

　　“三方高层级专家到场，各自往前‘走半步’，探讨中间地带如何处理，两天的会议把问题全部理顺。”

　　既然看中了咨询方的经验，就难免引入其成熟的项目，但自身的业务模式存在差异，生搬硬套会出大问题。

　　例如：成熟经验是进行“产销分离”，生产和销售各自专注，这需要在现实和系统中将企业拆分为两个法人主体，并对应税法财体系。但制造业是几个销售中心可销全国，而饲料则具有明显的销售半径。

　　同时农业供应链中，或者是商超等渠道要求产品必须来自于“原产地”，或者是国家对来自生产基地的农产品销售有税收优惠。

　　对不同行业的税务问题不了解，生搬硬套“产销分离”导致项目实施中花了一个月时间来配置参数，但财务估算发现光一个业务板块就要新增超过3000万税款。如何面对书本上或案例上反复讲的“先僵化再固化”的行业通识？

　　通过“产销分离”项目所暴露的问题，铁骑力士看到，先进的管理经验也要考虑到行业和专业领域的特殊性。

　　但同时，企业和项目自身，也要适应性的吸收先进的经验，不能一味否定，这体现的就是企业的智慧和价值观。

　　以“产销分离”项目为例，最终采用虚拟分离的设计，既实现了管理上的产销分离，产量和销量均大幅提高，同时也并没有影响供应链的习惯和税收政策。

　　这一过程要发挥团队智慧，如果“一意孤行”，整个数字化转型项目最终一定会因为对业务产生巨大障碍而最终搁浅。

　　“资金管理系统”是统筹全集团的所有资金计划，包括融资、结算、应收应付等等的核心系统。选型时带了“感彩”，选择了咨询公司自研且有成功经验的现成系统。

　　但一直到了各系统联调阶段才发现，该系统设计时由于所谓“专业化”，导致高度集成而与其他系统连接的能力很弱，比如无法衔接销售数据从而形成回款计划。无法与HR系统连接形成工资的资金安排等等。

　　究其原因，该系统在原有企业使用，由于外围与其对接的系统都是该企业经历过数字化转型后“配齐”的具有较高一致性的系统，所以可以顺利对接。这在铁骑力士自然不适用。由于系统之间的贯通问题会在中后期暴露，所以对整个项目的完成带来很大挑战。

　　承认失误，及时发现，及时汇报，最终以实事求是的态度和勇气，撤下该系统，重新选型，在几大供应商里最终选定适用的产品。

　　这些风险与挑战，鲜活而具体，同时也具有代表性。“533”项目在铁骑力士，依靠“众志成城”，排除各种风险与问题，有序地向前推进。最终在大范围高要求的严格测试下，有序的逐步实现上线，完全部署到正式环境，铁骑力士的管理和经营水平大幅提升。

　　“533”项目总指挥，在总结具体实施中的成功要素时认为：一把手的支持、团队的共识、校友企业的那家服务公司给力、员工吃苦耐劳齐心协力……还有疫情实现了“封闭开发”、带来了“心无杂念”。

　　通过盘点，“533”项目基本实现了通过在研发、营销、供应链、财务、人力资源这五大领域的变革与数字化，实现了三个目标：

　　●产业链协同，以饲料、养殖为产业基础，打破各业务板块之间的壁垒，实现客户、供应商等资源共享，实现产业链上下游之间的产销衔接。

　　●价值链拉通，以OTC、PTP、IPD、ICP为核心主干道流程，打通各职能模块的孤岛，挖掘每个流程控制点的价值。

　　●经营透明，构建数据运营驾驶舱，实时反映各业务经营结果，支持经营决策，实时控制经营风险。

　　●一个铁骑力士，从集团总部到事业部到分子公司到各业务单元能够一以贯之，上令下行，以集团利益最大化为目标高效执行。

　　●一个梦想，每一位事业伙伴都相信企业的愿景，愿意共同担负使命，拥有共同的价值观，能够依靠强有力的自驱力为实现目标而努力。

　　●一个体系，建立较高标准的经营和管理体系，统一的规则和标准，统一的流程和数据，构建支持高质量增长的坚实底座。

　　2022年，带着“回访老客户，寻找新商机”的想法，原合作公司的一位项目负责人来到铁骑力士，他看到了数字化变革给企业带来的效率与机遇。铁骑力士项目是当时该合作公司历史上最大的“一单”，完成后全员“升职加薪”，可谓赢得满堂喝彩。而这位回访的负责人也在雷文勇的感召下，加入铁骑力士，并成为旗下知名品牌“圣迪乐”的运营总裁。

　　“操作着自己亲手搭建的系统，感觉非常美妙。”他到任不久，就通过“533”项目带来的数字化优势，将原本圣迪乐鸡蛋在某一大型渠道的退货率降低了近4倍，并且还有持续改进的空间。退货率的降低带动渠道合作的深入，一段时间后，圣迪乐在该渠道的销售收入增长了近3倍。通过数字化转型，仅仅该渠道的经营改善就为企业带来了显著的效益增长。

　　“为什么退货率能压下来？数字化是这样起作用的”，他解释：“这家渠道的特点是二三线城市网点很多，同时SKU非常多，这就对物流有要求，对促销管理有要求，圣迪乐的鲜鸡蛋严格按30天保质期，那么原本物流要五六天，上架两三天，再摆放五六天，正常的促销活动跟上五六天，算下来已经开始要准备退货了……而且最后这个阶段还要去打折甩卖，对整个营销体系和品牌管理都会产生负面因素。”

　　在“533”带来的流程变革与数字化系统加持下，这一切都被加速和提效。一方面，物流、上架、促销的时间大幅度缩短，这就留出了更多的上架销售时间。一方面，数据的呈现和推动，让渠道方和圣迪乐的管理者，都能及时看到销售数据和库存数据，管理动作自然会及时跟上，“数据会追着、推着企业作出决策，拿出行动”。同时，以往“打个退货报告，领导签字就能退，现在则有完备的退货及降价审批流程（关联财务系统），有绩效的评价流程（关联人力资源系统），有集团维度的经营指标体系……即对团队而言，管理漏洞‘堵住了’，经营要求‘推着走’，有数可依‘拉着走’……这种管理水平下可以想见业绩的大幅增长。”

　　还有另一个巨大的收获在于，铁骑力士的“533”项目贯穿了5大条线个子系统，在生产端，数字化系统和智慧农业的相关技术持续加持，每只鸡的饲料耗损减少了，产蛋量增加了，圣迪乐拥有1500万羽优质蛋鸡，产品持续热销，单圣迪乐版块每天由此就增加了大量产值。

　　很多企业都面临深挖主业还是寻找“第二曲线”的选择，核心都是为了扩大收入，增加利润。而本质则是管理和经营水平的“配称”。从百亿到千亿，必须在管理和经营上“打通任督二脉”，依靠现代化的企业管理流程与制度，依靠现代的数字化系统，基本盘升级后，“首先自身的功力会大涨，其次再练什么功夫都快”，创新的业务模式、商业模式，思路自然会打开，或者说，宏大的新业务构想才有实现的可能。

　　由于铁骑力士业务规模较大，涉及业务板块较多，原有管理模式较为传统，因此，此次数字化转型项目带来的改变是巨大的，虽然不一而足，但“单项”+“合力”，给铁骑力士的管理和经营带来很大改观。铁骑力士还将原本拼音缩写的英文名称“TQLS”改为“techlex”，诠释“一家数字+科技的农牧食品企业”，并凸显数字化的现在与未来。

　　据相关机构通过问卷向112家企业进行的调研结果显示，数字化转型的过程和成果具有一些共性：

　　共性的预设答案的统计，还不足以深入反映真正的企业家眼中，数字化转型对企业产生的真正价值。对此，雷文勇认为：

　　首先，数字化转型，是铁骑力士从百亿向千亿发展过程中的一个里程碑事件。过去我们有180家分子公司，现在150家，整体数量减少，但是质量提升，管理效率提升，经营效益提升。

　　其次，铁骑力士成为一个更加透明的公司，透明带来开放。之前所有的高管都是自己培养的，是“一群人一辈子一件事”，现在我们让社会各界的精英进入这个行业。

　　由此，铁骑力士成为了一个真正的社会性企业。社会性企业就可以向外连接，例如带动产业链上的中小型企业共同走向未来，由此就能“再上层楼”。

　　这也正是铁骑力士的未来发展模式，雷文勇希望通过铁骑力士的平台、能力，链接前后端产业，发展品牌生鲜、肉制品业务。通过自建门店、分销渠道、客户定制、电子商务触达用户，实现前后端协同发展……这是一种生态共享的发展模式，铁骑力士称其为“优食谷”。当前已有“土门赵鸭子”等等区域化品牌通过这一模式获得了数倍的业务增长。

　　综合而言，自2015年我国首次在《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》中提出了“互联网+”行动计划，并将“数字化转型”作为七个重点任务之一。2017年“数字经济”写入政府工作报告……十年间，“数字化转型”及相关概念伴随“两化融合”、“工业4.0”、“AI”、“数智化”等理念的渐进和流行，在中国企业界如火如荼的开展起来。

　　在这其中，农业领域相对其他行业，更加存在企业及产业链上下游数字化基础薄弱、数据难收集、产业专业人才缺失等问题，所以农业领域的数字化程度始终大幅落后于其他行业。这一局面的突破很有可能要依赖核心企业、领军企业成功的实施数字化转型项目：

　　1、降本增效，将通过市场机制进行传递，改变竞争环境，促进其他企业加码数字化转型。

　　3、头部企业通过新的商业模式，整合分散的中小利益方，将高效的把“数字化管道”建设进产业生态之中。这种商业模式创新在模式创新同样相对匮乏的农业领域，也许会产生一定程度的后发优势。

　　谈及未来，铁骑力士的数字化转型还将持续，每个条线、每个系统都在逐步上线或升级迭代，同时企业的商业模式创新也将有巨大潜力。例如“优食谷”模式，例如核心企业带动产业链协同发展的模式……也许很多当前看起来很困难、不可能的事情，在数字化转型的过程中，都将变得简单，甚至在回过头时，成为一种理所当然，成为一种“轻舟已过万重山”。

　　企业应该如何进行“数字化转型”？“数字化转型”作为企业的“一把手工程”，一把手应该如何引领和赋能团队，完成组织和业务的转型？铁骑力士集团以“533”项目为代表的数字化转型为我们提供了一个优秀的范例。在一个信息化基础较为薄弱、产业链数字化土壤较为贫瘠的农业领域，铁骑力士耗时两年实现完整的数字化系统上线，大幅提升了管理效率和经营效益，并为未来进一步的组织变革和发展打下了坚实的基础。

　　像铁骑力士案例这样，详细讲述大型数字化项目的前后思考、过程中非常具体的问题和对策，并不多见。在雷总及高管团队的畅所欲言下，在朱教授的视角与指导下，案例有幸见证和记录了这一过程。其实证了很多关于数字化转型的观点、思路、操作步骤，也与我们其他数字化转型的案例相互印证与对比，相信可以为广大校友提供有价值的参考。

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